如果企业建立了自己的竞争优势，结果又将如何呢？竞争对手们迟早会尽力去模仿。在许多行业里，创新者会发现竞争对手很快就会出现，他们发现自己的增长和利润正在受到侵害。为了保护自己的顾客基础，这些企业通常会奋起反击。结果竞争不得不回到以打败竞争对手为目的的老路上去。如果全心全意想保住市场份额，进行全新的形象标志设计创新很可能会掉入传统竞争战略逻辑的陷阱。下面的例子，清楚地显示战略掉入传统竞争陷阱的情形。

当康柏计算机公司在1983年开发出它的第一台个人电脑时，大多数个人电脑的购买者是熟练的公司用户和技术狂热者。IBM公司对此之前决定了行业价值曲线的形状，而康柏的第一个产品——第一台与IBM兼容的个人电脑——代表了另一条完全不同的价值曲线，它的产品不仅在技术上是上乘的，在价格上也比IBM产品低15%。在康柏成立后的三年，它进入了“财富百强”企业名单。

IBM是如何反应的呢？它试图赶上并打败康柏的价值曲线，而康柏下决心保护自己，把重点放在打击IBM上。但是，当IBM与康柏在强化各自的特色方面打得不可开交之时，大多数顾客却对价格越来越不敏感了。对顾客来说，友好的操作界面的最新技术是比价格更为重要的东西。康柏一门心思侧重于与IBM的价格竞争，以致于忽视了顾客需求，它推出的PC机对大多数顾客来说，因设计过于复杂而显得操作困难。当IBM在20世纪80年代中后期成功推出更新技术的PC机而走出困境之后，康柏只能跟随其后了。

当一个企业的形象标志设计创新价值曲线与其他企业的形象标志设计创新价值曲线根本不同时，——并且这种差异被大多数顾客所赞同——就应该拒绝进行革新。相反应进行经营上的改进与提高，并进行地域上的扩张，力争经济规模与市场覆盖率的最大化。